Nos últimos ciclos de mercado, a lógica das operações de M&A tem vindo a deslocar-se de uma abordagem centrada apenas na expansão do volume transacionado para uma visão mais exigente, orientada para a criação efetiva de valor. A criação de valor efetiva assenta em três pilares principais: sinergias operacionais, otimização de portfólio e transformação digital. As sinergias não se limitam a cortes de custos, mas abrangem a combinação de capacidades complementares que aceleram a inovação e a entrada em novos mercados.
- Da lógica financeira à lógica operacional
Durante muito tempo, muitas transações foram justificadas por sinergias genéricas, arbitragem de múltiplos ou simples consolidação setorial. Esse enquadramento perdeu força num mercado em que o custo de capital é mais rigoroso, os ciclos de saída são mais longos e os investidores exigem evidência concreta de execução.
Estudos recentes indicam que muitas operações falham não por ausência de racional estratégico, mas por sobrestimação de sinergias, subestimação da complexidade de integração e insuficiente articulação entre as equipas envolvidas. Neste contexto, a integração operacional, a definição de prioridades e o acompanhamento rigoroso de indicadores tornam-se elementos decisivos para converter potencial em resultados efetivos.
Como resultado, a criação de valor deixou de ser um argumento acessório para passar a ser o critério central da decisão de investimento. A identificação de sinergias operacionais, a complementaridade de competências, a otimização de processos, a expansão para novos mercados ou o reforço da capacidade tecnológica assumem um peso determinante na fundamentação económica da transação.
Este reposicionamento tem conduzido a uma análise mais fina do ativo, com foco na capacidade de integrar operações, melhorar margens, reforçar preços, otimizar aprovisionamento e elevar a produtividade. Em vez de depender de um crescimento externo pouco controlável, os compradores procuram identificar alavancas internas que possam ser acionadas desde o primeiro dia após o fecho. A lógica deixou, assim, de ser apenas transacional para se tornar profundamente operacional.
- A disciplina da tese de valor
A nova disciplina de M&A exige que a tese de valor seja construída antes da assinatura e não apenas depois do closing. Isto implica definir, com rigor, quais são os vetores de criação de valor, em que prazo deverão produzir efeito e quais os responsáveis pela sua execução. Em muitas operações, a diferença entre sucesso e frustração reside precisamente na qualidade deste trabalho preparatório, que deve antecipar riscos de integração, disrupções comerciais e limitações de execução.
A evidência recente mostra, além disso, que os programas de criação de valor mais eficazes são aqueles que combinam melhoria operacional com maior utilização de dados e tecnologia, incluindo inteligência artificial aplicada a pricing, forecasting, procurement e eficiência financeira. A mensagem é clara: não basta identificar sinergias; é necessário transformá-las em resultados mensuráveis, com governação, métricas e acompanhamento executivo consistentes.
- O impacto na execução da operação
A centralidade da criação de valor também altera a forma como as operações são executadas. Os adquirentes mais sofisticados procuram acelerar os primeiros 100 dias, com planos de integração mais precisos, definição clara de prioridades e uma cadência apertada de monitorização. Esta abordagem reduz o risco de dispersão e aumenta a probabilidade de capturar valor no período em que a margem para correção ainda é maior.
Ao mesmo tempo, observa-se maior prudência na seleção de ativos, com preferência por negócios onde existam melhorias operacionais identificáveis, oportunidades de carve-out, racionalização de portefólios ou reforço de plataformas já existentes. Em vez de perseguirem escala a qualquer preço, os compradores privilegiam ativos que possam ser integrados numa lógica de reforço competitivo e de retorno sustentado.
Em conclusão, a criação de valor voltou ao centro das operações de M&A porque o mercado passou a premiar consistência, disciplina e capacidade de execução. Num ambiente mais seletivo, a transação bem-sucedida é aquela que não se limita a transferir propriedade, mas que transforma o ativo adquirido num veículo efetivo de melhoria económica e estratégica.
António Nóbrega | Manager
Departamento Planeamento e Estratégia
